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3.百視達（Blockbuster）對比 Netflix。優勢陷阱：百視達擁有數千家實體門市，其極高比例的利潤來自於客戶逾期歸還的「逾期罰款（Late fees）」。兩難時刻：Netflix 初期推出郵寄DVD免逾期費服務時，市場規模小且持續虧損，百視達高層曾有機會以5,000萬美元收購 Netflix 但選擇放棄。結果：Netflix 後續順利轉型串流影音，百視達則因無法放棄實體門市租金與逾期費收入，最終宣告破產。
而生技醫療產業亦存在著特殊性與破壞性陷阱。我們如何避免落入「創新者的兩難」？要避開這個陷阱，經營者不能期待既有事業單位「自我革命」，必須在組織結構與戰略決策上進行系統性變革：
1.設立獨立的「新部門組織」。策略：將探索新技術或新市場（如：寵物快篩、經濟動物快篩、毒品快篩等）的團隊完全獨立於舊有業務部門之外。做法：給予獨立的預算、獨立的損益與決策權，避免讓成熟事業部（例如負責主營試劑銷售的部門）審核創新項目的預算。
2.採用不同的財務評估標準。策略：舊事業看的是「毛利率、當期營收規模、NPV（淨現值）」；破壞性創新初期市場小、毛利低，若用舊KPI評估必死無疑。做法：對於前瞻技術，評估指標應改為「學習速度、技術迭代週期、關鍵里程碑突破（如通過法規認證或臨床效益驗證）」，而非短期獲利能力。
3.主動尋找「非使用者」（Non-consumers）與非主流市場。策略：不要只聽頂級醫學中心或主流臨床醫師的需求。做法：思考是否有某些情境（如基層診所、居家檢測、遠距醫療、資源匱乏地區、寵物醫院/診所）因為成本或技術門檻過高而無法獲得檢測？從這些「要求較低但有未被滿足需求」的邊緣市場切入，慢慢磨練技術。
4.透過外包、併購(M&A)或開放式創新（Open Innovation）進行對沖。策略：生技內部研發資源有限，大公司常因內部既有利益衝突而慢半拍。做法：建立專屬的CVC（企業創投）或合作機制，投早期學術界團隊或新創公司。讓新創公司在體制外承受早期試錯風險，等技術可行性確定後再進行併購或策略合作。
總之，在組織設計上，若將新部門放在傳統事業部底下，資源分配肯定被舊勢力主導，新部門如同小媳婦一樣被瞧不起，最後這些新骨幹紛紛求去，枉費了先前所有投入的費用及初步獲取的經驗與成果，所以探索性事業必須擁有獨立的損益表(P&L)與人才激勵體系，避免被既有獲利支柱所吞噬。這也是為什麼當前許多生技與科技巨頭，會將突破性事業（如AI藥物篩選、新世代檢測平台）完全獨立出去的原因，而且克里斯汀生（Clayton Christensen）在《創新者的兩難》中也指出，成功企業往往把資源留給最熟悉、獲利最好的本業，卻因此錯過下一波成長；企業必須趁本業仍在成長、手上還有資源時投資新事業，等到衰退才尋找第二曲線，往往已經太晚。
文/劉昌奇Charles 實創國際生技股份有限公司董事長
